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Focus

Mardi 11 Aout 2015

Les jeunes agents territoriaux : motivations et relation au travail

Une étude menée pour l’Observatoire social territorial de la Mutuelle nationale territoriale à paraître en intégralité en septembre 2015, interroge le système managérial territorial face au renouvellement de génération des fonctionnaires territoriaux grâce à des entretiens avec des jeunes de 18 à 35 ans de catégorie A, B et C, des DRH de types de collectivités variés, des médecins de prévention, des assistants sociaux et des représentants d’organisations syndicales.

Les jeunes agents sont encore très minoritaires dans les collectivités mais au même titre que les élus et les dirigeants, une nouvelle génération arrive. Une littérature abondante à la fois contradictoire et paradoxale véhicule une image stéréotypée et simplifiée : individualistes, peu motivés et peu disponibles avec une loyauté incertaine vis-à-vis de leur employeur… Les experts et chercheurs tentent aujourd’hui de prendre du recul. Dans son dernier ouvrage , Yves Pichault, professeur à HEC-ULG, a testé les spécificités supposées de la génération Y sans identifier de différences significatives avec les autres générations prises au même âge. Il concède qu’ils mettent davantage l'accent « sur le besoin de changer régulièrement d'environnement ». Au-delà de ça, « ce n'est pas une génération Y mais une société Y ».

En quelques chiffres, les actifs de moins de 30 ans représentent 15 % de la population européenne. Dans la Fonction publique territoriale (FPT), ils représentent 11.3 % des agents. Seulement 2 % occupent un poste d’encadrement supérieur ou un emploi de direction alors que 30,4 % sont diplômés du supérieur. D’un autre côté, 32.2 % ont un diplôme inférieur au baccalauréat.

Quelles motivations pour les jeunes entrant dans la Fonction publique ?

La méconnaissance de la Fonction publique territoriale et de ses métiers reste importante. Le secteur privé et ses métiers sont sans nul doute mieux connus des étudiants comme, plus largement, des demandeurs d’emploi. Trois raisons principales expliquent cette situation :

 

  • des relations plus soutenues entre les entreprises et le monde de l’enseignement – écoles, pas nécessairement les plus prestigieuses, et universités ;
  • un recrutement par concours – bien que les recrutements directs soient majoritaires- ;
  • des entreprises plus offensives et plus présentes auprès des étudiants, y compris lorsqu’elles ne recrutent pas.

 

La fonction publique d’État, quant à elle, n’est guère plus attractive. Elle semble peu dynamique, et ses métiers, en raison de leur éloignement des citoyens, moins intéressants.

Pour les plus nombreux, à la recherche d’un emploi, intégrer la FPT est un choix par défaut, les autres, plus minoritaires, font le choix d’une carrière. Les premiers y entrent le plus souvent par le hasard d’une annonce ou d’une rencontre. Les seconds passent un concours correspondant, en principe, à la fois à leur niveau d’études et à leurs souhaits en termes de métier. Une fois en poste, les jeunes agents se disent souvent heureux, parfois même fiers, de travailler pour les autres et, disent-ils, de « servir à quelque chose ».

Certains jeunes rencontrés lors de cette étude ont intégré la territoriale après une première expérience dans le privé : contrat à durée déterminée non transformé en contrat à durée indéterminée, ou différentes missions d’intérim. Une période de chômage a souvent précédé leur intégration. Le recrutement à la suite d’un remplacement semble fréquent. De ce fait, l’âge d’entrée se situe souvent autour de 32-33 ans. La succession de contrats courts et précaires dans l’attente de la réussite à un concours est vécue douloureusement par des jeunes en quête de stabilité professionnelle. Intégrer une collectivité par le biais d’un contrat à durée déterminée semble aujourd’hui plus compliqué qu’hier, les remplacements sont autant que possible contenus, malgré un absentéisme important.

Enfin, le statut de fonctionnaire participe à l’intégration dans la vie civile : relations avec les banques concernant l’obtention de prêts immobiliers ou avec les bailleurs pour la location d’un logement. Cet avantage, implicite, est considéré comme un privilège et très apprécié des jeunes agents. Certains estiment d’ailleurs qu’ils n’auraient pu accéder à la propriété sans ce statut.

S’ils accordent de l’importance à leur métier, ils sont aussi ouverts, à moyen terme, à d’autres perspectives. La majorité des jeunes agents rencontrés refusent d’être enfermés dans une spécialité pendant la durée d’une vie professionnelle qui ne cesse de s’allonger. La FPT est pour un cadre A, un choix délibéré, on parle alors de motivation construite. À l’origine de leur engagement, ils citent : le service public, l’intérêt général, le développement des territoires… Certains DRH distinguent, à ce titre, les non-diplômés, des diplômés de l’enseignement supérieur reconnaissant aux cadres A une forte appétence pour le service public local et une capacité à se projeter.

La majorité des collectivités ayant accepté de participer à cette étude ont recruté, de manière plus ou moins importante, des emplois d’avenir, estimant qu’elles ont une responsabilité dans l’emploi des jeunes. « On se doit de donner l’exemple », affirme la DRH d’une communauté d’agglomération. L’orientation jeunesse semble plus marquée dans les territoires franciliens, confrontés à un taux de chômage des jeunes très important. Mais, à ce jour, les perspectives de recrutement des emplois d’avenir sont faibles et la fin des contrats suscite de légitimes inquiétudes. Deux autres dispositifs, à caractère pérenne, facilitent l’insertion des jeunes, l’apprentissage, trop peu déployé dans la FPT, malgré des métiers s’y prêtant et les stages ponctuels mais réguliers de quelques semaines à quelques mois.

Les jeunes agents ont fait part de leurs attentes de règles claires, lisibles et accessibles en matière de politique RH, plus particulièrement sur les trois champs suivants :

 

  • politique de rémunération : critères et modalités de versement du régime indemnitaire… ;
  • politique de développement des compétences et des parcours professionnels : accès à la formation, modalités de changement de métier… ;
  • politique de promotion et d’avancement : critères…

 

La phase de sélection est devenue une phase clé pour les collectivités et revendiquée comme telle par les DRH. Elles souhaitent privilégier un recrutement par les compétences, alternative qualitative à une gestion des effectifs. L’époque des recrutements sociaux semblerait aujourd’hui révolue. Les organisations syndicales déplorent souvent le recrutement de surdiplômés par la voie du concours. Les DRH se livrent donc à un délicat exercice d’équilibrisme, entre le recrutement d’agents surdiplômés et ceux en situation de quasi-illettrisme. Progressivement, les grandes collectivités rejoignent les pratiques du secteur privé en construisant des dispositifs spécifiques à destination des cadres, et plus particulièrement des « hauts potentiels », terme d’ailleurs tombé en désuétude au profit de « talent ». Repérer et fidéliser ces jeunes « talents », tentés par une mobilité après trois ou quatre ans dans le même poste est un objectif des DRH. Ces jeunes sont « désirables » car ce sont des leviers de changement dans des organisations au fonctionnement parfois administratif et routinier.

Selon certains, le concours, en raison d’épreuves littéraires, n’assure plus l’égalité d’accès aux emplois publics. Pour d’autres, elles sont, au contraire, à maintenir, car elles garantissent la qualité des recrutements. Si le concept de responsabilité sociale n’a pas encore toute sa place dans les politiques RH des collectivités, deux de ses déclinaisons sont mieux intégrées : la diversité et le handicap. Nombre de collectivités sont très intéressées par le Label diversité délivré par l’Afnor (Association française de normalisation), valorisant la volonté politique des élus dans leur lutte contre les discriminations.

Quelle reconnaissance des jeunes dans leurs premiers postes ?

Lorsque le niveau de qualification est supérieur à celui demandé pour son poste, on peut parler de déclassement. Selon l’étude « Surqualification et sentiment de déclassement : public-privé, des profils et des opinions proches » , le phénomène est plus développé dans le secteur public que dans le privé. Le déclassement est accepté en raison du système de la carrière, permettant d’envisager des perspectives d’évolution à moyen terme par le biais des concours. La situation, dans un premier temps acceptable pour l’agent, peut devenir une source de frustrations s’il ne passe pas le concours correspondant à son niveau d’étude. Pour les diplômés de l’enseignement supérieur, un recrutement par voie directe ou un concours de catégorie B est une solution de facilité, ou de sécurité, mais pouvant s’avérer hasardeuse à moyen et long terme.

Un processus d’accueil structuré est un des facteurs clés de réussite d’un nouveau collaborateur, qui plus est s’il s’agit de son premier poste. On considère qu’un agent est intégré à partir du moment où il est en mesure de se situer dans l’organisation. Il a besoin de connaître le périmètre de son poste et de se situer par rapport aux autres collaborateurs. « La qualité de l’insertion dans le travail conditionne en partie la qualité du parcours professionnel », estime l’Agence Nationale d’Amélioration des Conditions de Travail (ANACT). Les agents de catégorie C bénéficient de trois jours de formation d’intégration organisés par les INSET. Des avis très positifs sont exprimés, tant de la part des agents que des DRH. Ce n’est néanmoins pas suffisant pour permettre à un agent de comprendre la culture de sa nouvelle collectivité.

Les collectivités tendent à abandonner leur vision passéiste de l’agent générique ayant les mêmes aspirations et les mêmes besoins pour prendre en compte chacun en fonction de ses particularités et de ses attentes. L’accompagnement des compétences s’individualise. Chaque agent est d’ailleurs appelé à être un « acteur » de son parcours et de ses compétences. La dynamique est lancée, mais risque de ne trouver écho qu’auprès des plus diplômés si le manager, censé être un développeur de compétences, ne s’implique pas auprès de chacun de ses collaborateurs. D’autant plus que si les jeunes territoriaux redoutent dès leur prise de poste une obsolescence de leurs compétences et sont pleinement conscients de la nécessité d’une mise à jour continue et renouvelée de leurs connaissances, ils s’inscrivent néanmoins dans une posture passive de demandeurs vis-à-vis des DRH.

Les 18/35 ans ont grandi dans une société dite de l’information marquée par l’accès et le partage de l’information, la diversité des outils, un culte apparent de la transparence. Si, dans leur vie personnelle, ils accèdent à une multiplicité d’informations, ce n’est pas toujours le cas dans leur vie professionnelle. Les collectivités cultivent encore le culte du secret, et les managers ne semblent pas assurer leur rôle de relais et de décryptage de l’information.

Depuis plusieurs années, la politique d’action sociale monte en puissance dans les collectivités territoriales. Elles y consacrent aujourd’hui des budgets plus importants, malgré des contraintes accrues de maîtrise de la masse salariale. Les jeunes agents ne sont pas les premiers consommateurs de prestations sociales, mais en reconnaissent l’utilité s’ils étaient confrontés à des difficultés. Ceux travaillant dans les agglomérations s’estiment défavorisés par rapport aux agents travaillant dans les villes qui auraient un accès plus aisé aux places de crèches et aux logements sociaux. La santé n’est pas en revanche un sujet de préoccupation. L’aide de l’employeur est néanmoins très appréciée, voire indispensable pour que les jeunes disposent d’une complémentaire santé. Enfin, la place et le rôle du médecin de prévention font l’unanimité.

Les jeunes ont-ils vraiment une nouvelle relation au travail ?

Dominique Méda et Patricia Vendramin ont élaboré, dans leur dernier ouvrage, Réinventer le travail, une typologie des relations au travail. Elle permet de classer les individus pour mieux les comprendre et de déterminer ensuite les dispositifs les mieux adaptés :

-type 1 : le travail est une valeur à vivre positivement ;

-type 2 : le travail est un moyen de gagner de l’argent ;

-type 3 : le travail est un support au développement personnel ;

-type 4 : le travail est central dans l’identité.

Le type 1 reflète assez justement l’état d’esprit des jeunes rencontrés lors de cette étude. Le travail est une contrainte permettant de satisfaire des besoins matériels et procurant une stabilité appréciable. L’intérêt pour le travail est réel, surtout, s’il répond à des attentes telles que l’utilité, la diversité ou l’autonomie et s’il est associé à un sentiment de fierté. Les relations sociales sont très importantes.

Pour les auteures, les jeunes ont une conception polycentrique de l’existence, c’est-à-dire une conception de la vie et un système de valeurs organisés autour de plusieurs centres (travail, famille, loisirs, engagements…). Le travail est une composante clé de leur vie, un facteur de réalisation de soi et une source d’épanouissement mais sans dominer les autres. Cette remise en cause de la centralité du travail interpelle d’autant plus qu’elle touche aussi les cadres qui, traditionnellement, ne comptaient pas leur temps. Ce détachement suscite une certaine admiration chez leurs aînés, ancrés dans la culture du présentéisme, et n’ayant pas la même capacité à prendre du recul. Ce souhait d’une plus grande latitude dans la gestion de leur temps les conduit à porter un avis très positif sur les technologies de l’information et de la communication (TIC), par ailleurs fortement stigmatisées en raison des risques de porosité vie privée/vie professionnelle et de surcharge mentale.

Les jeunes agents rencontrés affichent leur ferme volonté de ne pas emmener de travail à la maison ou de manière très exceptionnelle. De ce point de vue, les postes dits de « top management » ne leur semblent pas particulièrement attractifs. Le collectif pourrait être le grand perdant de ces modes de fonctionnements individualisés si les organisations ne s’emparent pas du sujet. Les agents reconnaissent aussi importer une part de leur vie personnelle au travail. La flexibilité est très appréciée, les jeunes agents souhaitant avoir de la latitude dans la gestion de leur temps. Leur aspiration à une plus large autonomie dans la gestion du temps nécessite d’apprendre à s’autogérer, nouvelle capacité à développer dans le monde du travail. Enfin, tous les jeunes agents ont plébiscité les trois facteurs de satisfaction suivants : l’autonomie, des marges de manœuvre et la prise de responsabilités.

Les sources d’insatisfaction proviennent d’une perception d’un écart entre le discours sur les valeurs affichées et les pratiques de leur collectivité. Les jeunes demandent plus souvent l’équité de traitement et la justice sociale, plutôt que d’égalité, concernant le recrutement et la gestion des carrières. Ils contestent d’ailleurs la domination des critères d’ancienneté parmi les critères d’avancement. Le tabou semble levé en matière de rémunération. Une DRH remarque que les jeunes abordent la question de manière plus directe que leurs aînés. Les jeunes agents, parents ou pas, travaillant en province semblent plus sereins sur la rémunération que ceux de la région parisienne, en raison d’un coût de la vie moins élevé.

Les jeunes agents sont également le miroir de la population française, autrement dit critiques et en situation de ressentiment avec leurs élus. Ils s’interrogent sur leurs rôles et leurs missions, leurs prérogatives, autrement dit leur raison d’être et leur place dans la collectivité. L’élu peut être un repoussoir pour certains jeunes diplômés ou un facteur d’attractivité répondant à une certaine forme d’ambition, à condition toutefois qu’il ait une dimension nationale. Les privilèges des élus, ou perçus comme tels, ne passent pas inaperçus dans un environnement sous tensions où l’on demande à chacun sa part d’efforts. Les cadres A ont une autre relation, d’égal à égal. Ils sont mieux à même de prendre du recul compte tenu de relations de proximité générant, par une connaissance mutuelle, de la confiance et une reconnaissance de leur technicité.

De fortes attentes pèsent sur le management dans toutes les organisations, privées et publiques. Le manager est celui, plus particulièrement auprès des jeunes, qui représente l’organisation, « le visage de l’entreprise » souligne Hervé Laroche, professeur à l’ESCP. La relation au pouvoir se transforme dans le monde de l’entreprise, plus particulièrement dans les PME. L’influence d’Isaac Getz, professeur de Leadership et de l’Innovation à ESCP Europe est aujourd’hui palpable. Ce dernier prône, en synthèse, une plus grande liberté des collaborateurs. Quelques collectivités adoptent progressivement un mode de management plus collégial. Lors du dernier colloque de l’Association des DRH des grandes collectivités territoriales Marie-Claude Sivagnanam, DGS de la ville de Cergy, a rappelé que « le partage du pouvoir est l'enjeu le plus important actuellement ».

Les jeunes agents regrettent, quant à eux, que les postes soient « trustés » par les plus âgés et déplorent une ligne hiérarchique à plusieurs niveaux dont ils remettent en cause la valeur. La vision verticale de la carrière régresse au profit d’une vision plus transversale. Mais, la légitimité et la place du management ne sont pas remises en cause. Tous les dirigeants appellent à la transversalité depuis une quinzaine d’années. Ils se sont heurtés à la culture hiérarchique, au manque de temps, et au refus des managers de partager leurs ressources. Deux modalités peuvent être développées : le management par projet, par nature institutionnel, permettant de réunir temporairement des agents issus des différents services d’une même structure et le déploiement de communautés de métiers ou de pratiques, informelles ou institutionnelles à travers les outils collaboratifs qui leur apportent des fonctionnalités très riches.

Pour les jeunes agents la hiérarchie est une ressource, elle est présente quand cela est nécessaire. Elle assure également une fonction de régulation plutôt que de contrôleur. Elle s’assure plutôt du résultat que des moyens. Les fonctions traditionnelles d’autorité, de prescription, de contrôle sont remises en cause, sans toutefois disparaître. Dans des collectivités où la mutualisation nécessitera des interactions plus marquées, la valeur ajoutée du manager sera de fonctionner en transversalité et de faire travailler ensemble des agents issus d’univers différents. Les missions des managers sont également à reconsidérer. Phagocytés par les activités de reporting, il est temps de leur redonner le temps nécessaire pour accompagner leurs équipes sur le terrain.

Peut-on être jeune et un bon encadrant ?

Le cabinet Hudson , conseil en ressources humaines, a étudié le mode de management des jeunes cadres. Selon les auteurs, les traits traditionnels du manager « baby-boomer » à savoir diriger des équipes, décider, motiver et influencer, ne sont pas ceux des Y. Ces derniers seraient davantage sur le champ des idées, de l’innovation, moins centrés sur la stratégie mais très orientés vers les autres avec de fortes capacités relationnelles. Confier des responsabilités managériales à de jeunes cadres incite à s’interroger sur l’enseignement du management, si toutefois il s’enseigne. Aujourd’hui principalement fondé sur l’intégration de compétences cognitives, il prépare peu au métier de manager. Les experts préconisent une alternance théorie/pratique. Henri Mintzberg  propose de substituer aux traditionnels cas pratiques des méthodes pédagogiques construites à partir des situations de travail et de prendre appui sur l’expérience professionnelle des apprenants. L’alternance est également une piste intéressante car c’est bien en en situation de travail que l’on acquiert des compétences de manager.

Quelques collectivités souhaitent « donner leur chance aux jeunes » en leur confiant des responsabilités d’encadrement. Ce peut être aussi un choix par défaut, faute de candidats. Elles misent sur leurs atouts : regard neuf, innovation, capacité à travailler en transversalité… pour engager de nouvelles pratiques et faire « bouger les lignes ». On voit aujourd’hui un nombre croissant d’entre elles pilotées par de jeunes dirigeants privilégiant la nomination de jeunes managers. Ce pari n’est pas sans risques si l’accompagnement n’est pas à la hauteur des obstacles susceptibles d’être rencontrés. Selon les organisations syndicales, les jeunes managers peuvent être mal perçus et susciter un sentiment de dépossession chez des collaborateurs plus âgés. Leurs savoirs cognitifs ne leur confèrent pas la légitimité de l’expérience.

L’une des médecins de prévention d’un Conseil départemental alerte sur leurs difficultés des jeunes managers dans des organisations aux modes de fonctionnement n’ayant pas évolué depuis plusieurs années : « Les jeunes managers ont des niveaux élevés et des savoirs théoriques mais pas un savoir-faire managérial et relationnel suffisant. Ils sont confrontés à des agents qui ont de l’expérience et une bonne connaissance du terrain. Ils ne sont pas à l’aise et peuvent adopter une posture qui peut être mal comprise » ; « quand ça se passe mal, ils sont vite isolés. Les réactions des représentants du personnel peuvent être violentes à leur égard. » Elle souligne également leur solitude : « Ils ont de réelles difficultés à faire part de leurs problèmes par crainte d’être jugés incompétents ou de reconnaître être dans une situation d’échec. Très isolés, certains sont d’ailleurs en situation de détresse ou d’inconfort psychologique. » Proposer une aide ou un soutien semble compliqué : « C’est difficile de les faire parler. Ils se blindent, s’enferment dans une attitude. Ils se font maltraiter et ne disent rien, les jeunes encadrants sont plus en difficulté que les autres. Ceux qui s’en sortent sont les moins timides, ceux qui n’ont pas peur de se montrer et d’aller chercher de l’aide. » Bien que tous les environnements ne soient pas aussi rudes, ces situations posent la double question de l’accès des jeunes à des postes d’encadrement et de leur accompagnement. Leur hiérarchie, dans ces conditions, n’assume pas sa fonction capitale de management du manager. Cette analyse fournit des informations intéressantes permettant d’expliquer un turn-over élevé dans certaines collectivités et leur difficulté à fidéliser les jeunes cadres.

Le management intergénérationnel est un enjeu est de taille au regard du renouvellement démographique se profilant demain en France qui se traduira par la coexistence de quatre générations au travail. Pour les spécialistes du management, il devient essentiel de comprendre le système de valeurs de chacun pour développer leur capacité à travailler ensemble. Si le sujet ne semble pas traité en tant que tel dans les collectivités, les DRH cherchent néanmoins à tendre vers davantage d’équilibre. Favoriser la diversité au sein des équipes : diplômés/non diplômés, jeunes/séniors, hommes/femmes est une priorité.

Tout l’enjeu des collectivités territoriales est de prévenir les risques de démotivation de ses jeunes agents, encore très impliqué malgré quelques signes de lassitude. Pour ce faire, elles gagneront à devenir un employeur de choix. Ce levier est très largement sous-estimé dans les collectivités territoriales. Il s’agit de susciter un engagement davantage centré sur la collectivité, pas seulement sur le métier ou le service, en valorisant et en prenant appui sur les caractéristiques qui la distingue des autres : territoire, valeurs, culture interne, missions, projets, politique RH et managériale... Il s’agit de susciter une adhésion durable pour ne plus être un employeur « lambda », certes en délivrance de services publics, mais au final interchangeable. Cet objectif peut être freiné aujourd’hui par la réforme territoriale. Nombre d’agents changeront d’employeur dans les prochaines années ou verront leur collectivité s’agrandir. Ces « nouvelles » organisations gagneront très vite à se forger une culture susceptible de fédérer leurs agents. L’« E-réputation » est une nouvelle préoccupation des employeurs locaux, elle jouera en leur faveur en fonction de la qualité de la politique managériale et RH. Le concept de marque employeur ou d’employeur de choix peut néanmoins prêter à confusion, le risque étant un amalgame avec le marketing commercial.

Pour les collectivités, les services publics sont en évolution permanente en raison de nouvelles activités prises en charge et de nouvelles méthodes de travail. Les jeunes agents ont, avant tout, besoin de se savoir employables. Ils se disent prêts à s’inscrire dans un apprentissage permanent. Leur vision reste marquée par leur scolarité, la formation étant, selon eux, le seul moyen d’acquérir des compétences. Nombre d’organisations, conscientes de la nécessité de réduire la déconnexion entre le travail et l’apprentissage, privilégient pourtant d’autres pratiques, plus individualisées. Quelques experts prédisent d’ailleurs la fin de la formation telle qu’elle est exercée aujourd’hui au profit de nouvelles pratiques, certaines sont d’ores et déjà disponibles : classes virtuelles, MOOC, « Fab Lab », « serious game »… Un apprentissage intégré dans les situations de travail est un formidable levier de motivation pour les jeunes, répondant à leur besoin d’acquisition de compétences et un levier de performance pour leur employeur.

L'auteure :

Anne Grillon est spécialiste des questions RH et management dans le secteur public

 

Le présent article est paru dans le numéro 355 des Cahiers de la fonction publique.


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