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Lundi 24 Fevrier 2014

Haute fonction publique : la performance au cœur du parcours professionnel

Quel parcours professionnel pour les cadres de la fonction publique ? La question peut être étonnante dans une fonction publique de carrière, mais le rapport de la  direction générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP) publié la semaine dernière témoigne des exemples et pratiques dans d’autres pays (Allemagne, Royaume-Uni, États-Unis, Province de Québec, Belgique et Singapour). Ce qui ressort est la disparition progressive, du fait d’une très grande porosité, entre les deux modèles : la fonction publique de carrière et la fonction publique d’emploi.

Si la gestion des hauts fonctionnaires est centralisée, il ressort des comparaisons que de plus en plus les fonctionnaires sont incités à se prendre en charge tant pour trouver leurs affectations que pour évoluer. L’encadrement disparaît au profit d’un accompagnement, très souvent dématérialisé.
Ainsi en-est-il du recrutement : des sites internet centralisant les offres de postes permettent à tous les candidats de postuler en plus grande transparence. Le rapport de la DGAFP cite les exemples du SELOR en Belgique ou de USAJOBS aux États-Unis, qui imposent une durée minimum de publication de l’offre, afin de garantir un recrutement ouvert.

Les critères de sélection sont également définis en amont et publiés. Aux États-Unis, le recrutement des hauts fonctionnaires fédéraux n’est possible que s’ils remplissent cinq critères immuables (capacité à définir une stratégie face au changement, leardership, capacité à atteindre des résultats, capacité à traiter stratégiquement les informations humaines comme financières, et enfin capacité à construire des partenariats). Ces prérequis se retrouvent par exemple au Royaume-Uni, qui s’est également doté d’un site internet unique de recrutement. La sélection est toutefois contrôlée par une commission indépendante qui s’assure un recrutement selon trois principes directeurs : mérite, équité, libre concurrence.

Le rapport analyse également les conditions d’évaluation des performances. La fréquence des évaluations, ainsi que le but de celles-ci, sont en phase d’harmonisation également. L’évaluation annuelle est, ou en passe de devenir, la règle, sauf en Allemagne. Toutes ont deux objectifs : évaluer le travail de l’agent, en particulier sa capacité à gérer ses équipes, et déterminer son potentiel. L’évaluation du travail de l’agent a posteriori donne lieu à un classement, plus ou moins officiel. E classement permet de nourrir l’autre phase, et ainsi de déterminer le potentiel. L’évaluation dite à 360° est souvent utilisée à cet égard, comme en témoigne le cas du Royaume-Uni, ce qui est comparable avec la pratique française.   

Le seul point dévoilant d’importantes différences concerne les salaires : si tous sont plus élevés que les salaires médian et moyen, aucune commune mesure ne peut être tirée. L’évolution des traitements laisse apparaître une rupture de logique entre Europe continentale (Allemagne et Belgique), dont les rémunérations sont déconnectées de la performance, sauf primes. Le système en vigueur aux États-Unis en semble proche … sauf que les primes, qui sont exclusivement délivrées sur un motif de performance, et aux seuls hauts fonctionnaires de carrière. Au Québec ou à Singapour, le modèle de rémunération indexé sur l’ancienneté à une indexation sur la performance, ou, de manière plus originale dans la cité État asiatique, sur la croissance du produit intérieur brut.

Cette comparaison internationale n’est pas complète car ne portant pas les caractéristiques du modèle français. Pour autant, par cette comparaison officieuse, aucun modèle n’apparaît comme idéal. Mais cela indique le mouvement global de la généralisation du new public management dans les administrations des pays riches et démocratiques, avec le rapprochement entre carrière et emploi, sous-tendu par une prise en compte croissante de la performance.

Aller plus loin :

Vanessa Frey, Gestion et parcours professionnel de l’encadrement supérieur, DGAFP, février 2014

 

 

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